當前位置：管理咨詢>企業文化>選擇模型之金字塔：層次分明，以上統下
企業文化建設百花齊放百家爭鳴，在實施與建設過程中，玄之又玄眾妙之門的現象時有發生，為了給企業家廓清迷霧，指明方向，為此《中天華溥管理視野》連續推出99篇《文化與管理》大餐，將文化實施模型分為通用型（金字塔、同心圓），專用型（鐵三角，矩陣屋）及實用型（成長樹，易經圖）三大類；以及系統探索企業文化的精神物質雙目標，在此基礎上實現量身打造自身企業文化的訴求，最終達到企業文化的真正落地。
本文是《中天華溥管理視野》“文化與管理”選擇模型之金字塔篇，如何從通用型、專用型及實用型等文化模型中，選擇合適的進行文化建設；正如孔子所說“工欲善其事必先利其器”中的“器”，這就是選擇工具的問題；如果工具選擇出現紕漏，其結果輕則事倍功半，重則對牛彈琴，不知所云。金字塔文化模型適合于央企下屬公司，大中型國有企業或綜合型民營企業等，由此建立的文化體系層次分明，以上統下，宛如父子關系；同時邏輯遞進，向上概括，向下分類，形成強有力的支撐根基。
——中天華溥2023年4月26日屈原：“路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索。”
用屈原的“上下求索”來說明為了尋找適合金字塔模型一些基本特征，其中包括企業經營方式，管理風格以及行業屬性。
2005年3月16日，國務院國有資產監督管理委員會發布了《關于加強中央企業企業文化建設的指導意見》，這是央企為提高企業管理水平，增強核心競爭力，在企業文化領域的一個大手筆。在這份指導意見中，明確提出了將企業文化建設納入到企業的發展規劃，同時要加強對央企的企業文化建設領導，對于大型集團與下屬企業文化的關系，強調要處理好集團文化與下屬企業文化的關聯，注重上位領導下的共性，體現個性化。這種高屋建瓴式的頂層設計指導，也非常符合金字塔模型對于央企下屬公司企業文化建設的適應。
一般說來，金字塔模型適合央企下屬公司（一般為一級子公司）或大中型國有企業，對于綜合型民營企業、大型集體企業也非常實用。一般規模在年營業額10億元以上，但是并不是說低于10億元就不可以，只是在文化建設的規模效益中，這不是最優選擇，也可以考慮其他模型的選擇。對于業務導向，傾向于實業，這個實業范圍有很大包容性，可以簡單理解為第二產業。
管理層的領導風格根據不同的定義可以進行不同的分類，但是萬變不離其宗，可以從權威（命令）型、咨詢（協作）型、民主（親和）型、愿景（自由放任）型、輔導（說服）型、變革（標桿）型等方面闡述。金字塔模型由于自身的層級特點，以及自身的上下邏輯，制度相對完善，非常適合民主型和愿景型管理層（領導層）。真正有所作為的企業領導人，好像與民主型風馬牛不相及，此文所說的民主型管理層僅局限于決策，因為這種規模企業都有決策系統，按照流程在職責權限內開展工作。
2022年12月1日，湖南省湘水集團有限公司發布了《湘水集團涉“水”全產業鏈特色企業文化理念體系》，這套體系屬于按照金字塔模型構建的標準范本。總體分為戰略層、策略層和執行層。其中戰略層包括文化宣言、企業使命和企業愿景，策略層包括價值觀和企業精神，執行層包括了管理、市場等諸多理念。湘水集團通過做強做優做大涉水全產業鏈，發揮主鏈價值，已經形成全產業鏈的“湘水模式”。
對于行業的屬性，國內的有基于行業開展企業文化建設的機構，憑借其自身研發的模型，開展一招鮮，吃遍天，當然有其合理與適應性；但是現階段的企業已經不是二十年前，需要基于企業的行業特點進行分析，開展量身定做。對于產業鏈來說，只有開展縱向貫穿產業鏈上下游或者橫向協同擴張達到一定規模才適合用金字塔模型；如果沒有達到可以采用其他模型，如采用同心圓模型則更聚焦（參見《【文化專題（02）】選擇模型之同心圓：核心突出，內外協同》）。
對于競爭力，金字塔模型一般比較適合在產業特定領域具備領先水平，具有較大的帶動效應；或者在區域范圍內具備競爭優勢，能夠擁有區域話語權。行業處于成長期或成熟期，具有非常大的市場空間，非常適合金字塔模型，對于處于行業形成期（初創階段），采用成長樹模型則更加自由靈活，把握重點，見效快（參見《【文化專題（05）】選擇模型之成長樹：自由活潑，不拘一格》）。
朱熹：“問渠那得清如許，為有源頭活水來。”
用朱熹的“源頭活水”來探尋金字塔模型的發展脈絡，其中包括理論溯源，發展特點以及場景應用。
說起金字塔理論，版本很多，但是常見的有三種說法，一是邏輯說，即金字塔原理，也就是麥肯錫的一位咨詢師（Barbara Minto）開展的金字塔假設，是一項層次性，結構化的思考過程；二是馬斯洛的需求層次金字塔，從最先開始的五層次到后來的七層次，都是緊緊圍繞最高需求自我實現來服務；三是將具有層次的文化建設套用金字塔物理層次，這也是取名金字塔模型的初衷，當然名字蘊含的更多是金字塔的文化邏輯。
金字塔模型擁有三個非常明顯的特征，首先是層級分明，以上統下，每一層的重點都聚焦于底層的主旨，如戰略層的使命和愿景成為策略層詮釋的核心靈魂，也就是精神與價值觀不能脫離使命和愿景；同樣，執行層的理念、規范及準則需要以精神與價值觀為統領。其次是邏輯結構清晰有序，用現在流行的話說就是簡約不簡單，一目了然。最后是便于發現問題，可以逆流而上為其支撐，也可以順江而下，開展思維發散，同時又可以收放自如。
湘水集團就是非常標準規范的實用金字塔模型，在不同的領域，具體表現各不相同。
新希望集團，作為中國最大民營企業集團之一，其發展壯大的文化密碼，具體表現為“一個使命、兩個愿景、三像基因、四維價值觀、五新理念”也是戰略層、策略層與執行層的另類闡述，正如劉永好坦言：“我們希望成為一家沐浴陽光、植根大地、穩健發展、基業長青的企業”。
最近正在一分為六的阿里系，其之前文化建設也非常符合金字塔式的文化體系，馬云提出的阿里巴巴的愿景從“做持續發展80年的公司”后來改為“做持續發展102年的公司”，這種改變，意味著從1999年成立的阿里，將橫跨三個世紀，這么看來這個愿景很有想象力。
王陽明提出知行合一哲學理論。
用王陽明的“知行合一”來說明金字塔模型的理論與實踐相結合，包括知己知彼，目標明確及要素提煉，在此基礎上開始融合創新文化理念形成新體系。
知己知彼百戰百勝，文化咨詢同樣如此。知己方面首先需要通過訪談、座談、問卷調查、文案調查、現場調查了解企業真實情況；知彼則是需要對比了解行業或跨界標桿。
對于訪談，并非越多越好，一是工作量不許可，其次是沒有必要。只要專注核心的有代表性的訪談對象進行挖掘，就可以達到事半功倍的目的，當然有時候訪談在一些等級森嚴的企業或機構，訪談的比例成為員工八卦的談資，因此一般會初步框定一個比例，然后對訪談對象進行說明，由客戶聯合項目組成員進行邀選。訪談重在思考，也就是如果能從資料里得到的情況絕不浪費時間，從看似不經意交流中獲得企業的第一手感性認知。對于座談，一般金字塔模型的文化架構，重點會涉及對金字塔的層級戰略層，策略層的看法，以及與友商（對標企業）的看法，達到互動了解知己知彼的目的。問卷，一般量身定做，有正反問題，有誤導性問題，然后根據問題進行整理，這些現在已經相對成熟，一般采用李克特（Robert J. Lecky）五級量表，具體根據實際情況（行業屬性、經營方式及管理風格）開展設計。文案調查，從企業提供的資料入手，行業協會以及圖書館都是可以參考的選擇。
現場調查則采取靈活性與原則性相結合的方式。了解競爭對手及行業標桿，可以由客戶提供名單，也可以基于咨詢顧問的知識儲備進行遴選。
根據華為前人力資源副總裁及專家所著《華為組織力》披露，華為長期致力文化氛圍建設，就是為了實現以客戶為中心的組織。2010年華為正式提出“以客戶”為中心的核心價值觀，所有的文化建設就是為了回答三個問題：“一是為什么要成就客戶，二是如何成就客戶，三是成就客戶和每個員工的關系是什么”。在華為的這個實踐中，已經將企業文化的精神方面和物質方面的目標融合在一起，即成就客戶就成就了華為，也同時成就了自我。
國家能源投資集團核心企業科環集團，在文化傳承和建設上，2018年提煉了“創新、務實、誠信、堅韌、共贏”的科環精神，這可以說是一項精神方面的目標，同樣體現在物質上，2012年開始，科環集團連續入選全球新能源企業500強，這些精神和物質的目標，都在文化建設之初，就已經生根發芽，后續也是水到渠成。
基于行業、時空及個性提煉文化因子，并將這些要素因子進行提煉與歸類，說來容易做來難，但是這個過程很有挑戰性。曾主持某軍工研究所企業文化建設，項目組開始循規蹈矩，將研究所從建立到現在，積累的眾多的優秀文化因子進行提煉與歸納，并對研究所進行了SWOT分析與探討，結合問卷統計分析，并對文化維度與要素展開研究。在這些過程中，采用基于企業實際情況進行因素調整的霍夫斯泰德文化維度理論（Hofstede's cultural dimensions theory）12個維度和36個要素剖析。對于領導層，還要專門進行宗族型、活力型、層級型及活力型評估。當我將這些階段性成果與這位掌門人溝通時，他以虛擊實，提出了研究所要堅持面向國際化，面向中青年，面向軍品與民品。我基本能夠頓悟他所說的是什么，即不要糾結原有的傳承，大膽向前，大膽國際化，大膽啟用年輕人，至于傳統，只要蜻蜓點水即可，即面向軍品，這堪稱完美，解決歷史問題與前瞻導向。
從目標出發，結合內外情況開展要素提煉，在上位戰略框架內，進行分析評價，前瞻未來，形成融合創新體系，之所以要強調上位戰略框架內，因為基本上需要實施文化的實體或者機構都有上位戰略（規劃）約束，上文要素提煉所涉及的研究所，其上位戰略是中船重工的四統一（時間坐標2008年）包括：集團目標（創建中國最強最大、國際一流船舶集團）、集團精神（興船報國、創新超越）、集團經營理念（打造精品，做強主業）及集團標識，也就是不論下屬公司怎么發揮，不能離開這個四統一。這個需要創新，但是又必須基于這個上位戰略開展。
這只是明面上的融合，很好辦，有尚方寶劍即上位的戰略，對于明面以外的融合，這才是真正考驗咨詢師的智慧了。由于涉及文字表達的不確定性，如有緣分，當面溝通其中玄機。
需要強調的是，通用型（金字塔，同心圓）的兩種模型強調一定的上下層級邏輯（金字塔）和內外核心演繹邏輯（同心圓），對于專用型（鐵三角，矩陣屋）兩種模型就相對簡單，進行一一對應即可（參見《【文化專題（03）】選擇模型之鐵三角：三分鼎足，凝心聚力》），對于實用型（成長樹，易經圖）的兩種模型，則顧名思義，強調實用，如何方便，就如何使用；如何能激活更多客戶或受眾，就怎么開始；如果偏重于傳統傳承就采用包容性更強的傳承模型（參見《【文化專題（06）】選擇模型之易經圖：和諧共融，生生不息》）。
曾國藩的人生智慧——抱樸守拙。
用曾國藩的“抱樸守拙”來說明金字塔模型文化的落地與實踐，包括在專業分工上取長補短，在管理工具上授之以漁，在措施抓手上自成一體，在流量密碼上唯有勤能補拙。
作為咨詢公司來說，最實用的功能就是幫助企業取長補短，中天華溥在戰略與規劃、組織與變革、人才與發展、文化與管理四大領域方面，可以與企業一起探索與建立完善組織部門的職能以及制度匹配，在此過程中天華溥采用《文化與管理》四大落地方略，分別是專業分工，管理工具，措施抓手，流量密碼。
具體說來，對于金字塔文化的落地，可以在戰略規劃、集團管控、組織架構、制度流程、人力資源、制度體系、風險內控等諸多方面開展，進行針對性，實質性的奠定強項，補齊短板。中天華溥·張宏波在文章《再談企業文化落地四步法》提到將文化核心嵌入到制度體系中，利用制度獎懲在短時間內可以將員工的行為努力向文化倡導的方向改進；同時更進一步強調將文化細化為操作規范與行動手冊。任正非也曾經評價參與華為的咨詢顧問，認為他們具有很高的專業水平，幫助華為在激烈的市場競爭中取得成功，這源于咨詢本身強化了華為專業能力的提升以及對于缺陷的彌補。海爾集團創始人張瑞敏曾說過，文化咨詢顧問能夠幫助企業建立一種共同的價值觀和行為準則。
授之以漁，特指中天華溥傳授借助工具，以此提高文化落地效果。對于企業文化落地，專業打造當然很重要，但是工具可以達到事半功倍的效果。中天華溥《文化與管理》落地方略——管理工具包括：奎因（OCAI）、平衡計分卡、SWOT分析、波士頓矩陣、PEST模型、企業價值鏈、丹尼森模型、麥肯錫7S模型及雷達圖九個工具（功能與作用各不相同），運用這些工具進行分析與應用。這些工具一方面用來與企業聯合團隊分析與探索，同時將這些方法傳授給企業合作團隊成員，從而達到授人以魚不如授人以漁。咨詢顧問只有將知其然而知其所以然與企業交流時，將會更加游刃有余，推進更加順利。從咨詢企業的體量來看，企業越大，對此要求越高，使用工具也就越能達到規模效應，換句話說，你心算1000以內沒問題，也看不出使用計算器的優勢，換成10000或者100000，這就能看出計算器的功能了，文化工具也是一樣，具體操作各不一樣（參見《【文化專題（04）】選擇模型之矩陣屋：四維支撐，戰略平衡》）。
自成一體，挖掘企業內在特性，形成獨特風格，對于中天華溥《文化與管理》咨詢的邏輯來說，所謂“中”就是為企業尋找合適的，適應自身階段的企業文化模型，這可以從通用型，專用型及實用型中物色；所謂“天”，就是所要達到的目標或者理想狀態，這就是精神和物質雙層面的目標或者訴求；所謂“華”，與企業一道尋求與探索企業的精彩之處，或者是核心競爭力的體現，這也是自身優勢所在，其他企業很難拷貝或者掠奪的優勢；所謂“溥”，即廣大之意，就是普及，如何讓企業文化方案落地；這四方面是中天華溥的獨到之處。
對于企業自成一體的落地方略，也是同樣的邏輯，挖掘企業獨到特征與優勢，打造符合自我風格的落地體系，并融合于制度與行為中。2023年1月26日逝世的“企業文化理論之父”埃德加·沙因（Edgar H.Schen）,在其著作《企業文化生存與變革指南》（Corporate Culture Survival Guide）提到企業文化的本質是大家共同習得的，使企業得以良好運轉的信念和價值觀，因此能夠得到大家理所當然、不加質疑的接受和認可。通過這些認可及全體成員的默認假設發揮更大的作用，這就是自成一體的深入人心的價值觀和經營理念。
企業文化貴在堅持，諺語“勤能補拙是良訓，一分辛苦一分才”，需要時刻謹記文化品牌是流量第一密碼。為了全面、深入、體系性普及與推廣中天華溥《文化與管理》，共推出99篇相關文章，分別是：【選擇模型】6篇，【實現訴求】12篇，【熔煉精髓】24篇，【落地方略】48篇，【診斷評估】9篇。
中天華溥將以獨特的流量視角，從人、時、事、心、憂、物等六方面出發，構架企業文化推廣的流量密碼體系。
金字塔模型首先一定要考慮到與文化載體相匹配，模型無關好壞，適合的就是最好的；其次從企業及管理層挖掘企業的訴求或目標，包括精神和物質兩個方面；再次，打造符合企業實際發展的融合創新文化體系；最后企業文化一定要強調落地，當然需要一個過程。
