當(dāng)前位置：新聞中心>HR動態(tài)>國企集團(tuán)薪酬全級次穿透到底卡在哪兒了？
01
從信息化角度看集團(tuán)薪酬全級次穿透的背景
在國企集團(tuán)薪酬全級次穿透政策之前，大多數(shù)國有企業(yè)都已經(jīng)完成了人力資源信息化建設(shè)。顯然，如果國企集團(tuán)在最初就按照高管控強(qiáng)度、薪酬明細(xì)數(shù)據(jù)穿透查看的方式建設(shè)了eHR系統(tǒng)，那么就完全能夠直接滿足薪酬全員全級次全口徑穿透的要求。
但是，很多國企集團(tuán)管理層級較多，比如一級央企集團(tuán)下的二級單位往往也是一個集團(tuán)，這樣就形成了多層級集團(tuán)嵌套的復(fù)雜情況。而這還只單單看管理層級，還存在不同產(chǎn)業(yè)板塊、企業(yè)規(guī)模、發(fā)展階段以及歷史因素等，造成不同業(yè)務(wù)單元之間管理差異非常大。
圖：諸多集團(tuán)人力信息化的典型問題
因此，很多國企集團(tuán)在以往的人力資源信息化建設(shè)上采取了與當(dāng)時情況相匹配的策略，具體做法雖然多樣，概括起來，主要包括：
1.雖然是集團(tuán)統(tǒng)建系統(tǒng)，但實際上集團(tuán)只是與信息化廠商確定了框架和基本要求，各下屬單位在框架范圍內(nèi)各自具體實施。這樣勢必在實施中形成參差不齊的狀態(tài)，只能滿足基本的數(shù)據(jù)統(tǒng)一要求，而實際上內(nèi)部差異巨大，但是卻較大程度地滿足了下屬企業(yè)的應(yīng)用需求。
2.也有很多央企集團(tuán)允許各二級單位或更基層單位自建系統(tǒng)，只要滿足向上報表填報就可以了。這種方式就更加松散了。
3.當(dāng)然也有一些集團(tuán)推進(jìn)強(qiáng)度更高的集團(tuán)統(tǒng)建系統(tǒng)，但事實上除了總部應(yīng)用情況較好外，各下屬單位應(yīng)用深度十分有限，并不能滿足下屬企業(yè)差異化的需求。
這就導(dǎo)致很多國企集團(tuán)的人力資源信息化建設(shè)呈現(xiàn)出事實上“相對分散”“結(jié)構(gòu)復(fù)雜”“內(nèi)部差異較大”的特征。只有在這樣的背景下，才能夠充分理解國企集團(tuán)薪酬全級次穿透改造的必要性和復(fù)雜性，否則，包括薪酬在內(nèi)的全級次穿透早就不應(yīng)當(dāng)成為問題，可以直接滿足政策要求。
當(dāng)然，從集團(tuán)人力資源管控模式的角度，如何看待薪酬全員、全級次、全口徑穿透，不在本文的討論范圍內(nèi)。而不可忽視的因素是，國企具有極強(qiáng)的公共屬性，不可完全使用單純市場角度來看待。
02
三種典型實現(xiàn)方式
（一）方式一：人工導(dǎo)入
面對既有的、較為分散且異構(gòu)的人力資源系統(tǒng)的現(xiàn)狀，很多央企集團(tuán)采取了非常務(wù)實而簡單的方式，采用數(shù)據(jù)導(dǎo)入。具體來說，集團(tuán)只要求各單位將薪酬明細(xì)數(shù)據(jù)以規(guī)定格式（如Excel）定期上報導(dǎo)入到集團(tuán)統(tǒng)一的人力資源系統(tǒng)中，滿足政策要求。
首先在集團(tuán)系統(tǒng)中針對不同二級單位的薪酬構(gòu)成，建立相應(yīng)的賬套；然后各二級單位從各自系統(tǒng)中導(dǎo)出規(guī)定格式的薪酬明細(xì)數(shù)據(jù)；接下來再導(dǎo)入到集團(tuán)系統(tǒng)中。這樣，就滿足了集團(tuán)薪酬全級次穿透的要求。
當(dāng)然，集團(tuán)系統(tǒng)中要有全集團(tuán)的組織和人員等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。
（二）方式二：數(shù)據(jù)接口
相對于前一種導(dǎo)入方式，采用接口方式完成薪酬數(shù)據(jù)同步，更加自動化，不需要太多的人工干預(yù)。但仍然需要在集團(tuán)中為各二級單位建立相應(yīng)的薪酬賬套，只不過采用接口方式完成數(shù)據(jù)同步而已。
這種方式與人工導(dǎo)入方式?jīng)]有本質(zhì)不同。
（三）方式三：徹底改造
當(dāng)然，更加根本的方式則是按照統(tǒng)一部署、分級應(yīng)用的原則，改造和建立真正的集團(tuán)統(tǒng)一的大系統(tǒng)，各級單位都在系統(tǒng)中完成從薪酬體系設(shè)置、薪酬核算與發(fā)放，那么薪酬的全級次穿透就順理成章、自然完成了。
有很多集團(tuán)的人力資源部門，利用此次薪酬全級次穿透的政策要求，推進(jìn)全集團(tuán)統(tǒng)一的人力資源系統(tǒng)建設(shè)，但是其中不少集團(tuán)陷入了困境。
03
各實現(xiàn)方式的利弊分析
1.實現(xiàn)難度與成本角度
如果僅僅從滿足集團(tuán)薪酬全級次穿透的政策要求來看，結(jié)合前述集團(tuán)人力資源系統(tǒng)建設(shè)現(xiàn)實，通過數(shù)據(jù)導(dǎo)入和接口方式實現(xiàn)薪酬全級次穿透，無疑技術(shù)和實施難度最小、成本最低，且能夠快速滿足政策要求，對集團(tuán)和各二級單位既有的人力資源系統(tǒng)沖擊也最小。
從上述成本、實現(xiàn)難度角度來看，徹底改造方式顯然不具有優(yōu)勢，且短期內(nèi)實現(xiàn)難度、替換風(fēng)險都較大。這是很多集團(tuán)和二級單位層面都已經(jīng)完成人力資源系統(tǒng)建設(shè)的企業(yè)集團(tuán)選擇數(shù)據(jù)導(dǎo)入和接口方式的重要原因。
2.后續(xù)運維角度
無論是數(shù)據(jù)導(dǎo)入還是接口同步，都會存在持續(xù)的運維成本，這是不可忽視的。
比如，下屬單位薪酬構(gòu)成做了調(diào)整，那么就需要在集團(tuán)系統(tǒng)中進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，才能保證導(dǎo)入和同步數(shù)據(jù)的正確性；再如，下屬單位的組織和人員變動如果更新不及時，與薪酬數(shù)據(jù)中的組織人員無法完全對應(yīng)，也會產(chǎn)生一系列問題。這無疑為后續(xù)系統(tǒng)運行增加了工作量，且相互牽制。
3.擴(kuò)展應(yīng)用角度
還應(yīng)當(dāng)看到，數(shù)據(jù)導(dǎo)入和接口方式這兩種方式的優(yōu)勢就是快速滿足政策要求，實際上并未給集團(tuán)人力資源管理帶來太多“增量”，連起碼的算薪也是分散進(jìn)行的。
比如，薪酬全級次穿透目的之一是強(qiáng)化監(jiān)管，而數(shù)據(jù)導(dǎo)入和同步僅僅解決了結(jié)果性數(shù)據(jù)從分散到集中，相對于報表方式縮小了數(shù)據(jù)顆粒度，對于監(jiān)管的有效性缺乏更有力的支撐。
再如，不僅僅實現(xiàn)數(shù)據(jù)穿透，更重要的則在于數(shù)據(jù)分析應(yīng)用，以支撐決策。而如果僅僅是導(dǎo)入和同步數(shù)據(jù)，充其量對薪酬總體結(jié)果性數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，而更深入的分析必然力不從心，比如，要對不同類別人員薪酬進(jìn)行分析，對不同薪酬構(gòu)成進(jìn)行分析，有待于其他基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的支撐和信息系統(tǒng)的規(guī)劃，都不是簡單的薪酬數(shù)據(jù)匯總能夠解決的。
對幾種實現(xiàn)方式的利弊總結(jié)如下表：
表：薪酬全級次穿透實現(xiàn)方式比較
04
薪酬全級次穿透的關(guān)鍵點
接下來再分析一下為什么很多企業(yè)沒有選擇徹底的系統(tǒng)改造，以實現(xiàn)“統(tǒng)一部署，分級應(yīng)用”的理想模式，這個分析同樣也有利于我們理解為什么很多企業(yè)在集團(tuán)統(tǒng)建人力資源信息過程中陷入困境。
圖：薪酬管理體系全景圖（一）集團(tuán)管控模式
不同的集團(tuán)管控模式，對于集團(tuán)和下屬單位之間人力資源管理職責(zé)界面的切分、管控要素的設(shè)置等有不同要求，進(jìn)而形成了差異化的管控強(qiáng)度，并進(jìn)一步影響集團(tuán)總部和下屬企業(yè)之間的利益、立場和自主權(quán)要求等等，并進(jìn)而作用到集團(tuán)人力資源系統(tǒng)規(guī)劃和建設(shè)中。
薪酬全級次穿透實際上將前述各種差異化因素都抹平了，這是該項政策實現(xiàn)要面臨的基本現(xiàn)實。
（二）系統(tǒng)建設(shè)現(xiàn)狀
正是因為前面提到的原因，大量企業(yè)集團(tuán)的人力資源系統(tǒng)建設(shè)現(xiàn)狀千差萬別。如前所述，很多集團(tuán)在過去采取了相對分散的人力資源系統(tǒng)建設(shè)策略，而沒有強(qiáng)制集中。
一些集團(tuán)人力資源部門，試圖借著薪酬全級次穿透的政策要求，推進(jìn)全集團(tuán)統(tǒng)一的人力資源系統(tǒng)建設(shè)，就是要改變分散、異構(gòu)的人力資源系統(tǒng)現(xiàn)狀。這需要從管理模式、管理體系、利益關(guān)系上理順，否則，單純依靠人力資源系統(tǒng)廠商和信息化層面的推動，力不從心，陷入困境是必然。
（三）系統(tǒng)能力要求
如果集團(tuán)規(guī)模較大、層級較多、管理單元復(fù)雜，且不同層級和管理單元之間管理體系差異化較大，那么必然就會對系統(tǒng)能力提出要求。
比如一些信息系統(tǒng)算薪過程耗時很長，甚至動不動就宕機(jī)、崩潰，讓薪酬管理員異常煩躁。為什么會如此呢？
因為不同下屬企業(yè)要建立不同的薪酬構(gòu)成、規(guī)則，企業(yè)內(nèi)的不同類別人員要建立獨立的薪酬賬套，因此一個集團(tuán)企業(yè)統(tǒng)一的“大系統(tǒng)”內(nèi)要建立數(shù)百個薪酬項目、上千個薪酬賬套；而為了滿足薪酬核算，還需要前置完成人員進(jìn)出、調(diào)動、調(diào)薪、考勤休假及時核算與確認(rèn)，保證數(shù)據(jù)準(zhǔn)確無誤，否則薪酬核算不可能準(zhǔn)確；而且算薪往往集中某一時間段內(nèi)進(jìn)行，對系統(tǒng)性能和硬件資源在短時段內(nèi)也構(gòu)成較大壓力。
薪酬核算中復(fù)雜的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)和龐大的數(shù)據(jù)量，對系統(tǒng)底層數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)和算法、性能等的要求是非常高的，需要進(jìn)行算法和性能優(yōu)化。
（四）實施能力要求
僅就薪酬業(yè)務(wù)來說，如果只是將各下屬企業(yè)看做不相關(guān)的一系列個體，在統(tǒng)一的信息系統(tǒng)內(nèi)實現(xiàn)相互獨立的線上算薪，這不是最復(fù)雜的，關(guān)鍵還是要對各級次下屬企業(yè)進(jìn)行相互關(guān)聯(lián)，比如薪酬總額預(yù)算編制與控制、薪酬分析等。
而這些管理業(yè)務(wù)的實現(xiàn)，就需要人力資源系統(tǒng)建設(shè)服務(wù)商具有較強(qiáng)的系統(tǒng)規(guī)劃和實施能力。主要包括：
1.職位職級體系。集團(tuán)是否實行統(tǒng)一的職級體系，是否有明確的職位序列、職級，還是相對模糊和松散的，這是薪酬體系運行的基礎(chǔ)，需要在項目規(guī)劃和實施中進(jìn)行深入梳理。
2.薪酬構(gòu)成、標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)則。國有企業(yè)薪酬構(gòu)成十分復(fù)雜，如果沒有進(jìn)行過系統(tǒng)梳理的話，會存在大量實同名異的現(xiàn)象；企業(yè)是否實行統(tǒng)一的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，對于不同業(yè)務(wù)板塊、不同地區(qū)的下屬企業(yè)采取怎樣的薪酬標(biāo)準(zhǔn)策略，具體的計算規(guī)則是否差異化，等等。總之，要在系統(tǒng)規(guī)劃中盡量合并同類型，標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，并采用技術(shù)手段予以解決。
3.統(tǒng)計分析所需要的各類屬性，會延伸到更基礎(chǔ)的層面。如果企業(yè)需要對薪酬與人工成本進(jìn)行多維度的分析，那么還必須在組織、職位和人員上增加相應(yīng)的屬性，比如很多企業(yè)會基于業(yè)務(wù)板塊、產(chǎn)品線、項目進(jìn)行分析，那么就需要增加相應(yīng)字段屬性，并通過人事流程驅(qū)動數(shù)據(jù)自動變更；即使要對各下屬企業(yè)固浮比進(jìn)行分析，也需要為每個薪酬構(gòu)成增加固定/浮動屬性。這些都需要在系統(tǒng)規(guī)劃和實施中充分注意。
4.預(yù)算結(jié)構(gòu)設(shè)計。如果要在系統(tǒng)中進(jìn)行薪酬總額管控，則需要薪酬總額預(yù)算編制的基礎(chǔ)設(shè)置，如預(yù)算科目、預(yù)算單元、進(jìn)度控制模式等，從而實現(xiàn)薪酬總額預(yù)算編制與進(jìn)度控制。
5.分析報表和圖表設(shè)計等。為了完成相應(yīng)分析，就需要建立相應(yīng)的分析報表，還可以根據(jù)需要引入BI分析，自動生成圖表，按權(quán)限自助查看；還可以融合必要的AI分析能力，驅(qū)動數(shù)據(jù)發(fā)掘、問題分析和數(shù)據(jù)預(yù)測。
6.各類流程設(shè)計。薪酬管理中就會涉及各類審批流程，也需要預(yù)先考慮。
7.數(shù)據(jù)安全加密。由于薪酬的敏感性和重要性，還需要考慮薪酬的加密問題，以保證薪酬數(shù)據(jù)安全。
集團(tuán)薪酬全級次穿透既是一項自上而下的政策性要求，也是企業(yè)提升人力資源系統(tǒng)能力特別是薪酬管理能力的契機(jī)，需要綜合考慮多種因素、加強(qiáng)整體規(guī)劃、推進(jìn)落地實施，才能取得良好效果。
