當前位置：新聞中心>HR動態>崗位設計中如何處理好“一人多崗”問題
在一家企業做組織優化，發現一個有意思的問題，公司總部只有46個人，卻有58個崗位，按照我們的字面理解，有12個崗位將無人承擔，并且由于國有企業編制管控的要求，短期內也不能從外部引進人才來彌補空置崗位。
按照這家企業領導的說法，空置崗位可以讓其他崗位人員來進行兼職，也就是我們所說的兼崗管理，一個人承擔兩個或者兩個以上的崗位。按照這家企業的現狀，兼崗數量將達到現有人員的四分之一強，也就是說將有超過四分之一的員工承擔兩個崗位的職責。
那么這種大規模的兼崗現象是不是正常呢？如果不正常，那么原因是什么？應該怎么處理企業中的兼崗現象？下面就我們的理解談談兼崗管理問題。
首先，兼崗管理是個偽命題
或者說，企業的崗位管理不允許存在一種常態化的兼崗現象。之所以會在企業管理中出現兼崗問題，主要還是指的非常態兼崗。非常態兼崗是指那些本身崗位有人來承擔，只不過由于在崗人員偶然發生的異常情況造成在一段時間內無法正常履職，造成崗位空置。比如一個女職工去休產假，一個員工正常休年假，員工不可預計的病假等。此時由于工作連續性的需要，不得不讓相鄰或者相似崗位來暫時替代離崗人員履行崗位職責，由此形成兼崗情況。正常情況來看，兼崗時間不能過長，因為一旦兼崗時間過長就會形成很多的管理問題。
第二，常態化兼崗帶來哪些問題
常態化兼崗會出現很多問題，從實踐來看主要有以下幾項：
一是容易帶來兼崗的工作被忽略。由于員工總有一個主崗，他很可能把主要的精力放在主崗上，而對于兼職崗位往往不會投入那么大的精力。即便主崗工作沒有那么繁忙，完全有能力照顧到兼崗工作，他仍然會在一段時間內主動忽略這項任務，因為這他們眼中，兼崗工作是別人的，總會有人來接過去，自己做得好壞都無所謂，做得好是超常發揮，做的不好也算是盡了本份。
二是容易帶來對兼崗人員的考核難題。一個員工做兩個崗位的事情，到底是考核一個崗位工作的完成情況，還是考核兩個崗位工作的完成情況。如果考核兩個崗位，好像有點對員工的吹毛求疵，本來就是幫忙的事情，我不抱怨也就不錯了，怎么還能考核我。如果只考核一個崗位的工作，那么另一個崗位的職能就沒有辦法保證完成，會對企業整體績效帶來影響。
三是容易帶來員工定薪的難題。一個員工做兩個崗位的工作，到底以什么標準來定薪呢？一般來看，薪酬是根據崗位要求、崗位所承擔的工作來確定的，如果做兩個崗位，那么就應該以兩個崗位的要求和整體工作職責來確定薪酬，那么一個員工的薪酬就等于未兼崗人員的兩倍了。如果只按照主崗位的職責來確定薪酬，那么員工就更是覺得既然不給錢，我憑什么要干，還得干得好呢？
四是無法使員工發展自己的專項能力，也就是無法實現管理的精細化。一個人做兩個崗位，到底個人的能力應該從哪個方面來培養是一個選擇難題，如果兩個崗位都要發展，難免受到個人能力與精力的制約，造成兩頭都做不好，如果只發展主崗能力而忽略兼崗能力，那么兼崗的工作就更難以做好，從長期來看對企業的整體業績帶來的損失難以估量。
因此通過以上的分析，我們不應該將兼崗問題常態化，而應該實現一個蘿卜一個坑，要么不設崗位，既然設置了崗位，就要在崗位上安置合格的人才，以更好的完成崗位要求的工作職責。
那么這里面就出現了另一個問題，如果一個蘿卜一個坑，那么公司的人數就會出現較大幅度增加，在人工預算制約的背景下，帶來人工成本的上升。對于這個問題，我們的建議是減少崗位的設置，將兼崗的職責進行拆分，分解到不同的崗位中，最終使崗位數量與員工人數保持一致，從而從心理上消除了員工的兼崗態度。也就是說，雖然你的崗位職責比以前涵蓋的內容廣泛了，但是這就是你這個崗位的工作，是必須完成的，而不是其他的崗位讓你來暫時代替完成工作，至于薪酬、考核、工作重點都不應成為一個問題。
至于說崗位管理幅度過寬造成管理無法實現精細化，我們在組織設計時可以采取分階段設置崗位的方法，就是在當前經營目標的前提下崗位設置一個數量，隨著公司經營目標的增長必然會帶來員工人數的增加以及管理的精細化，在此基礎上將崗位進行拆分細化，增加崗位的數量，消減某些崗位的管理范圍，提高崗位管理的精細化水平，這樣既能保證組織崗位設置符合當前的經營現狀要求，也能夠滿足未來企業發展時崗位數量增加，管理精細化的要求。
在兼崗管理中其實反映了組織管理中的一種柔性化管理的要求，也就是說組織管理不是一蹴而就的，有些企業一直抱著這樣一種心態，我設計的組織崗位能夠保證十年不變、三十年不動搖，能夠體現組織的穩定性。這種心態是不正確的，因為組織設計是為了滿足戰略與經營要求的，戰略在發展、經營在增長，每個時期達到的戰略階段與要實現的經營目標都不是固定的，而要用一套組織打天下必然是一種一廂情愿的事情。
正確的操作方式應該是根據不同的發展階段設計不同的組織架構，一旦達到某種管理需求就必然調整組織架構。但是切記，這種組織設計應該是預先估計好的，所以不同階段的組織架構應該具備某種內在聯系，能夠從第一階段的組織很順利的過渡到第二階段的組織中去，而不能在組織架構的變革中對管理經營帶來傷筋動骨的副作用。
