當前位置：管理咨詢>人力資源管理咨詢>人力數(shù)字化 | 薪酬總額預算中的幾個關鍵問題
薪酬總額預算既關系到支撐業(yè)務發(fā)展的關鍵資源分配，也直接影響到企業(yè)整體成本控制，因此，薪酬總額預算編制是年底時人力部門的核心工作內容之一。這里針對這項工作中的幾個關鍵問題作重點討論。
01
薪酬總額預算編制指導原則
原則指導行動，行動上的問題往往源自于認知上的偏差。因此，首先要加深對薪酬總額工作的認知，確定企業(yè)薪酬總額預算編制的基本指導原則，特別是在當前環(huán)境劇烈變動、高度不確定的情況下，尤其要對以往相對穩(wěn)定條件下形成的慣性思維、管理方式作深度反思。
（一）薪酬總額預算控制的關鍵點與核心目的。薪酬總額中很大部分是必須支付的剛性成本，幾乎沒有什么彈性，比如員工工資中的固定部分，這是由薪酬的剛性決定的。
在現(xiàn)實中，絕大多數(shù)企業(yè)也不會發(fā)生現(xiàn)有人員固定薪酬超發(fā)的問題，問題多發(fā)生在薪酬的浮動部分，或者人員增長帶來的薪酬增量，這些是薪酬總額預算控制的關鍵點。而同時，這也包含了薪酬總額預算管理的核心目的之一，即激勵性。
薪酬增量應當與企業(yè)業(yè)績增長相匹配，當然其中要考慮到市場薪酬上漲、人員增長和人力資源結構調整等因素。而不管怎樣，增長部分必須達成上述各項目標。而員工在企業(yè)達成業(yè)績目標的同時，獲得收入合理增長，兩者相輔相成。
（二）基于企業(yè)或業(yè)務發(fā)展階段差異化地管控薪酬總額預算。處于不同發(fā)展階段的企業(yè)，或者一家企業(yè)里處于不同發(fā)展階段的業(yè)務、區(qū)域，需要采取差異化的薪酬總額管控方式。
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處于初創(chuàng)期的企業(yè)/業(yè)務，業(yè)務還在探索階段，也沒有業(yè)務數(shù)據(jù)積累，因此只能根據(jù)企業(yè)對該業(yè)務的定位和業(yè)務發(fā)展需要，根據(jù)用人需求和市場薪酬水平合理確定薪酬總額，各種數(shù)據(jù)測算基本上很難發(fā)揮作用。 處于發(fā)展期的企業(yè)/業(yè)務，則需要適當加大投入，爭取擴張份額、加快增速，則需要開始關注薪酬總量與業(yè)績目標、薪酬增量與業(yè)績增量之間的合理匹配度。也要考慮到業(yè)務的發(fā)展策略，要份額還是要利潤，也會對薪酬總額控制產生影響。 處于成熟期的企業(yè)/業(yè)務，顯然需要根據(jù)業(yè)務增長目標，嚴格控制薪酬總額，因為要嚴格控制成本，保證企業(yè)利潤。 |
（三）薪酬總額預算精準度與調整問題。在很多時候，人力部門會追求薪酬總額預算的精準度，當然，大多數(shù)企業(yè)特別是國有企業(yè)的薪酬總額都會非常“精準”地執(zhí)行完畢。
事實上，薪酬總額預算的作用在于支撐業(yè)務目標達成，而企業(yè)業(yè)務推進中一定會存在各種變化，特別是在當前高度不確定的環(huán)境下，業(yè)務的波動是必然的，因此，單方面追求預算的“精準”執(zhí)行是存在問題的，而必須要與業(yè)務達成結合起來看，兩者要匹配。
因此，也就不能追求薪酬總額預算不調整或者限制薪酬總額預算的調整，因為業(yè)務本身是波動的，決不能“不管事兒辦成啥樣，錢都必須花了”。
當然，還必須注意到，薪酬除了作為成本的屬性，還具有投資屬性，而當期投資不一定與當期回報完全匹配，回報往往滯后，所以也不能僅僅追求當期財務回報，還應當結合組織能力提升一起來看。
02
薪酬總額預算編制的基本流程究竟采用自上而下，還是自下而上，或者上下結合，企業(yè)應當怎樣選擇和操作呢？
圖：薪酬總額預算編制與進度管控總體框架
（一）事實上不存在單純的自上而下或自下而上，一般都是上下結合的。因為單純的自上而下，集團管理層和人力部門會因為缺乏對業(yè)務的具體了解，而偏離業(yè)務實際，進而挫傷業(yè)務單元或部門的積極性；單純的自下而上，很大概率會出現(xiàn)過度強調業(yè)務單元或部門的立場、利益和特殊性，造成薪酬總額過快增長。擴大一點講，管理有序的上下互動過程是找到企業(yè)問題解決方案的唯一途徑，也有利于后續(xù)的貫徹執(zhí)行。
究竟哪一方在薪酬總額預算編制中起主導作用呢，是集團總部還是具體的業(yè)務單元，這需要看企業(yè)的管控模式。具體來說，越是集權，則集團總部越具有更強的話語權，從而在薪酬總額預算編制中起主導作用；反過來，越是分權，則具體的業(yè)務單元或下屬企業(yè)則具有更強的博弈能力，并在薪酬總額預算編制中占據(jù)主動權。當然更高的話語權必然對應更大的責任，也就是誰對最終的經(jīng)營結果負責，集權也就意味著業(yè)務單元并不對最終的經(jīng)營結果負責，而只是一個成本中心、費用中心。
在很多企業(yè)，在薪酬總額管理上的權責不一致是關鍵問題。因此，薪酬總額預算編制模式必須與業(yè)務模式及其所決定的責權配置方式相一致，從根本上來說，薪酬總額預算是為業(yè)務發(fā)展服務的，這是問題思考的本源。
（二）上下結合的薪酬總額編制過程，一般都是從上級管理部門薪酬總額總量控制開始的。也就是從總體上確定與企業(yè)業(yè)務目標相匹配的、管理層可接受的薪酬總額及其增長上限，以此作為各業(yè)務單元或部門薪酬總額編制的前提性約束性條件。
同時，管理部門也會為薪酬總額編制制定基本結構，最主要的就是薪酬總額預算單元、預算科目及其相應的填報規(guī)則等，以規(guī)范各預算單元的薪酬總額預算編制行為。
（三）各預算單元根據(jù)前述結構及規(guī)則具體編制本單元的薪酬總額預算。通常在具體編制前，要召開宣貫會議，一般會從具體操作角度提出要求、明確規(guī)則，我們更建議，這個會議上應當結合業(yè)務對薪酬管理的要求進行分析闡釋，只有這樣才能更好地凝聚共識。
（四）管理部門收集各預算單元薪酬總額預算，并通過總量控制、縱向比較、橫向比較、人效分析等方法分析其合理性，根據(jù)情況指出問題、進行溝通；各預算單元重新調整后再次上報，管理部門再次做審核。
以上過程可能反復多次，直到雙方達成一致為止。當然，在溝通過程中，存在以某一方為主導的問題，一般來說，人力資源部門應當主導，但很多情況下，業(yè)務部門因為業(yè)務影響力而具有較大的話語權。正是因為如此，人力資源才需要掌握體系化的薪酬總額編制方法，以體系和方法論保證薪酬總額預算堅持正確的導向，而不至于陷入力量博弈的泥潭。
（五）經(jīng)過確認一致的薪酬總額預算提交企業(yè)決策機構審議通過，并納入企業(yè)總的預算之中，作為薪酬發(fā)放的依據(jù)。
03
薪酬總額預算總量控制方法
企業(yè)人力資源部門如何核定薪酬總額預算總量呢？這是困擾人力部門的一個關鍵問題。
（一）薪酬總額預算總量控制的目的
所謂總量控制，就是明確薪酬總額及其增長的上限，或者合理的區(qū)間范圍。通常的方式是選擇能夠反映薪酬與經(jīng)營業(yè)績之間合理關系的指標及其水平，在業(yè)績目標確定的情況下，進而推算出相對合理的薪酬總額。
（二）常用方法或指標
1.增量調整。這種方式就是在上一年度薪酬總額的基礎上，參考業(yè)務目標增幅和各種因素，如人員增長、薪酬水平變動等，確定薪酬總額增幅，從而得到新一年度的薪酬總額預算。
這種方式被廣泛采用，但具有較大的主觀性，往往都要經(jīng)過上下級之間復雜的博弈過程，最終確定。但“博弈”過程往往意味著“削峰填谷”，也就是拉低高業(yè)績部門的預算而拉高業(yè)績相對較差的部門預算；也往往會出現(xiàn)虛報預算、坐地還價的非理性情況，所謂“頭戴三尺帽，攔腰砍一刀”，說的就是報預算和砍預算。
2.“兩低于”原則。“兩低于”是傳統(tǒng)上國有企業(yè)薪酬總額控制的有效方式，所謂“兩低于”是指薪酬總額的增速要低于企業(yè)經(jīng)濟效益的增速，而人均薪酬的增速要低于勞動生產率的增速，至于企業(yè)經(jīng)濟效益、勞動生產率的具體指標可根據(jù)企業(yè)實際情況選擇，通常經(jīng)濟效益會選擇主營業(yè)務利潤或者利潤總額，而勞動生產率會選擇人均增加值或人均營收。
這種方式可以控制企業(yè)薪酬總額快速無序上漲，是薪酬總額博弈的重要手段，因而往往與增量控制方式配合使用，即不管怎樣都不應當突破“兩低于”原則。顯然，這種方式不支持那些尚處于初創(chuàng)期的企業(yè)，也不鼓勵創(chuàng)新。
3.人事費用率。即人工成本占營業(yè)收入的比例。因為人工成本中其他各項支出往往與薪酬總額存在一定的比例關系，從而可以推算出薪酬總額，有人也直接使用所謂的“薪酬費用率”指標。
人事費用率指標適用于穩(wěn)定發(fā)展、業(yè)務模式成熟的企業(yè)，鼓勵擴大營收規(guī)模，但可能帶來的問題是往往會忽略企業(yè)發(fā)展質量，而重視規(guī)模。
4.勞動分配率。即薪酬總額占企業(yè)增加值的比例。這里的“企業(yè)增加值”是指企業(yè)新創(chuàng)造的價值，因此要從營業(yè)收入中扣減掉各種中間成本，主要是從外部采購的原材料、服務等的成本。正是這個原因，相對于人事費用率指標，勞動分配率更能夠真實反映企業(yè)新創(chuàng)造價值中用于分配的水平，因此更加適用于高附加值的行業(yè)，如高科技行業(yè)。
不同行業(yè)企業(yè)增加值的計算方式存在一定差異，這是要特別注意的。
5.還有企業(yè)會嘗試通過人員編制及其平均薪酬標準進而計算薪酬總額。顯然，這種方式需要企業(yè)具有較為科學扎實的編制管理基礎，但這實際上又會將薪酬總額上的博弈轉移到編制的博弈上，各部門會轉而要求增加編制、提高薪酬錨定的市場水平。
這種方式主要適用于高度穩(wěn)定的企業(yè)，人員穩(wěn)定，且多適用于職能部門，業(yè)務一線盡量不要采用這種方法。相反，在國企改革初期，為了增強激勵、抑制人員無序增長，還要采用增人不增工資、減人不減工資的策略。
近年來，人效問題談得較多，實際上人效指標與前述“兩低于”、人事費用率、勞動分配率等高度重合。一般來說，總體上的人效分析就是“人均效能”“元均效能”和占比等指標，更深入的人效分析則需要深入到企業(yè)價值鏈層面，從對具體的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)分析中找到人效提升的關鍵。大家可以延伸閱讀《基于價值鏈的人效深度分析》。
（三）多種總量控制方法綜合運用
1.企業(yè)要選擇適用于自身情況的薪酬總額總量控制方式，通常來說，企業(yè)可以選擇多種方式綜合使用，從而將薪酬總額控制在合理運行區(qū)間，這比核定一個所謂的“準確”的總額更有意義。因為情況不斷變化、企業(yè)不斷發(fā)展，合理的運行區(qū)間才更接近于真實情況，也更加適用于管理需求。但是，作為大型集團或者國有企業(yè)的薪酬管控來說，卻需要一定的制度剛性，因此往往還是要確定一個固定的“數(shù)”來。
2.企業(yè)要采取與薪酬總額控制方式相同或相似的指標，作為組織績效考核和薪酬總額掛鉤的方式，切不可錯位，否則就會導致導向的錯亂。這一點也就是前面所說的權責一致的延續(xù)。
而薪酬總額與組織績效的掛鉤方式，尤其需要體現(xiàn)激勵性，通常會采用超額獎勵方式，比如，在目標某個限額之下，沒有薪酬總額增量；而超過這個標準，才可以提取，且劃分為多個階梯，分別設定提取比例。這樣做，對于企業(yè)仍然是合適的，因為固定成本不變，只有浮動部分增長；當然具體的比例要視企業(yè)業(yè)務模型和人工成本占營收比例而定。
3.另外，企業(yè)一旦選定一種薪酬總額控制方式，要保持一定的穩(wěn)定性，除非情況發(fā)生較大變化。其目的就在于將企業(yè)引導到合理的方向上來，經(jīng)常變化就會導致薪酬總額的無序波動，可預期性差、降低政策引導性。
（四）對各業(yè)務單元薪酬總額預算上限的拆分
一些集團型企業(yè)還會關心，如何將企業(yè)總的薪酬總額預算拆分到各業(yè)務單元去。
其基本邏輯與前述薪酬總額總量控制的方式基本相同。首先要基于業(yè)務單元的業(yè)務模型，如盈虧平衡點測算、成本結構，搜集整理數(shù)據(jù)；其次要合理區(qū)分固定和浮動部分，重點是控制浮動部分；然后再采用前述各種總量控制方式，對該業(yè)務單元薪酬總額預算的合理性進行檢驗和判斷。
當然，還要考慮到業(yè)務單元的具體情況，如發(fā)展階段、面臨的問題、現(xiàn)金流狀況，等等。這些因素，就需要管理者根據(jù)經(jīng)驗做出合理判斷。
04
薪酬總額使用進度監(jiān)控與滾動預算、調整
嚴格上說，這不屬于薪酬總額預算編制范疇，而是薪酬總額預算使用過程中的問題，但這個問題也十分重要。正如前面所說，由于內外部環(huán)境的高度不確定性，薪酬總額預算一定要隨業(yè)務推進情況和需要進行調整，但調整也絕非隨意進行。具體來說包括：
（一）實施薪酬總額使用進度監(jiān)控。
1.不同管控模式下進度監(jiān)控方式不同。管控強度高低，會對薪酬預算科目的使用進度、控制強度產生影響，比如是只管控總額還是管控詳細科目，薪酬發(fā)放必須經(jīng)過上級審批后才能發(fā)放還是只要在預算范圍內，即不予干涉。
無論是哪一種選擇，都應當依據(jù)管集團管控模式做出科學設置。
2.薪酬數(shù)據(jù)要透明，要結合業(yè)務推進加強分析。薪酬進度監(jiān)控的核心，是薪酬數(shù)據(jù)要準確、透明；有了準確的薪酬數(shù)據(jù)，還要結合業(yè)務進行分析，比如業(yè)務達成度，避免業(yè)務滯后而發(fā)放超前；還要進行人效分析，及時調控人效水平并進行針對性改善。
3.不要僵化地進行進度控制。首先，薪酬總額的使用進度與時間進度必須同步嗎？不一定，因為有些薪酬項目的發(fā)生時點往往是規(guī)律性的，比如在7、8月校招完成后會產生一個薪酬增量，年底會有浮動獎金的集中發(fā)放。其次，超額一定是壞事情嗎，如果因為業(yè)績增長帶動獎金增長，而產生了超額，只要與業(yè)績增長匹配，則是良性的。
總之，要結合業(yè)務推進做扎實的分析，進度是表現(xiàn)層，背后是業(yè)務底層。
圖：進度監(jiān)控示例
4.預留部分的合理使用。有些企業(yè)設定了較多的預留部分，而由于單一年度清算的規(guī)則，到年底會突擊使用薪酬總額剩余額度。
首先要明確，在任何情況下都不允許突擊使用額度；當然企業(yè)要建立更加合理的周期性調節(jié)機制，引導企業(yè)更加合理的使用薪酬總額，支撐業(yè)務發(fā)展。
（二）根據(jù)業(yè)務進展和下一階段需要編制滾動預算。
隨著業(yè)務推進和薪酬總額預算執(zhí)行，有些企業(yè)會要求各部門滾動制定下一周期（如季度/月）詳細預算，這實際上就將總體性的薪酬總額預算更加細化，是更加精細化的管理方式。因此，企業(yè)是否有必要、有能力采取滾動預算方式，要與企業(yè)管理基礎、業(yè)務波動以及財務管理體制等結合起來綜合考量確定。
在具體操作上，要在薪酬總額使用進度監(jiān)控的基礎上，結合下一階段業(yè)務預測，合理制定薪酬總額滾動預算。主要是：
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1.要對之前預算執(zhí)行中發(fā)生的偏離情況進行分析。如前所述，一定范圍內的預算偏離是正常的，因為業(yè)務是波動的，但需要具體地分析事實與原因，并作出改進和調整。 2.滾動預算方法與前述預算結構相一致，但需要更精確地預測各項薪酬費用的發(fā)生。包括：（1）對現(xiàn)有人員固定部分薪酬、社保費用等作出預測，這部分內容相對固定。（2）緊密結合下一階段業(yè)務預測，預測薪酬中浮動部分。這是滾動預算的重點。（3）對人員增減所引發(fā)的薪酬支出變化進行合理預測。 3.對存在的問題和風險進行預測。 |
滾動預算需要業(yè)務部門的積極配合，財務管理較為完善、較為關注現(xiàn)金流且人工成本占比較高的企業(yè)都會采用滾動預算方式。
（三）薪酬總額預算的調整。
預算調整規(guī)則，也要在預算結構中做出明確規(guī)定。是否允許、調整的時點、調整的流程、調整的幅度等，都需要事先做出規(guī)定。
一般來說，允許在年中進行一次薪酬總額預算調整，調整的重點是應對薪酬總額預算編制時沒有納入考慮、考慮不充分的情況變化，一般需要發(fā)起調整的預算單元做出詳細說明，提請預算審批機構（人力資源部門與可能的經(jīng)營會議等）核準。
