當前位置：新聞中心>公司動態>人力數字化 | 薪酬總額預算須避免的四個典型問題
當下，很多企業人力部門正在緊鑼密鼓地推進下一年度的薪酬總額預算工作。對于薪酬總額預算編制的基本邏輯和具體方法，我們在前面已經有過一些討論，大家可以延伸閱讀《薪酬總額預算編制實操策略》《薪酬總額預算中的幾個關鍵問題》（點擊自動跳轉）。
這里要討論的是在薪酬總額預算編制中常見的幾個典型錯誤，如果在如下方面存在偏差，薪酬總額預算的價值導向和實際效果將大打折扣，或者說，將這樣一項關鍵工作直接拉低到事務工作層面。
01
被動接受：沒能參與到年度業務規劃過程中
薪酬總額乃至人工成本預算是企業整體預算的一個部分，因此，對于大部分企業的人力部門來說，往往是被動地接受財務部門給定的一個人工成本預算，調節區間十分有限。人力部門實際上是在這個約束條件下進行具體的人工成本內部各部分構成的分解，當然也包括薪酬總額的再次分解，可調整的空間非常有限。
這種操作就產生了一個巨大的悖論，一方面企業將人才視作戰略和業務目標達成的既重要又具有極強主動性的因素，另一方面企業又將人工成本和薪酬總額的預算編制和其他財務預算編制混同起來、等同看待。
當然，這里并不是說要在整體預算中將人力預算置于特殊位置，或者給予人力部門更大的自主權，而是強調，應當允許且人力部門也應更主動地深入參與到企業年度業務規劃的過程中，從而促使企業高層和各業務部門在業務規劃中充分考慮人的因素。“上桌”和“不上桌”之間差別巨大，人力部門也必須有能力上到企業戰略、業務規劃討論的會議桌上，參與深度討論，貢獻獨特價值。
人才盤點就是一個現成的切入點。很多企業會在第四季度啟動年度人才盤點，從戰略角度明確下一年度業務目標達成所需要重點培育的能力、關鍵崗位具體的排兵布陣和需要引進、激勵和培養的關鍵人才。這樣就有利于企業高層不僅僅從數字的角度、從成本的角度來看待薪酬總額預算，更是從企業戰略和目標達成所需資源投入的角度、從中長期人力資源投資的角度來看待這個問題。
之所以強調這一點，就是要解決“說起來重要，一提投入就沒錢”的問題，將業務目標與資源投入更好地統一起來。以華為為例，多年研發投入持續保持在總營收的20%以上，這種持續的、高強度的研發投入，是不斷實現技術突破、保持競爭力的關鍵，體現了目標與資源之間的理性適配。
02
目標迷失：未建立薪酬總額與目標的強關聯
在薪酬總額預算編制時，一定要與相應的業務目標建立高強度的關聯。一旦兩者之間弱關聯或者沒有關聯，那么就會出現很多“匪夷所思”的情況：一是管理者既缺乏壓力，又動力不足；二是在管理方式上“變味”，組織內部平均主義盛行；三是員工不關心業績，目標沒人扛，分配又不能少。這就是很多國企面臨的困境。因此，必須建立薪酬總額與相應的業務目標之間的強關聯，具體來說：
（一）薪酬總額中要設立專門的浮動部分，與目標強化掛鉤，要明確地傳導業績壓力和激勵信號。薪酬總額中的固定部分，其剛性非常強，既缺乏壓縮的空間，又很難發揮激勵作用，更多地作為“保健因素”存在；而薪酬總額中的浮動部分，則是最重要的激勵資源，務必要與業績目標強掛鉤。具體來說：
1.要進行盈虧平衡點的測算，很顯然，在盈虧平衡點以下，不應當有浮動獎金；而距離盈虧平衡點越遠，則提取的薪酬總額浮動比例越高。企業要通過測算，為不同的業務目標水平確定不同的獎金提取比例，從而鼓勵業務單元沖擊更高的業績目標。當然，企業如果處于虧損狀態，也應當將減虧目標與薪酬總額中的浮動部分掛鉤。
2.目標也并非只指財務目標，對于企業不同的發展階段，還要注意財務指標和非財務指標之間的平衡問題。
可以使用波士頓矩陣進行分析，對于“現金牛”要特別突出業績目標與薪酬的掛鉤；而對于“明星”則需要適度平衡，并驅動組織能力進一步提升；對于“問號”則取決于企業對下一步的業務的判斷；而對“瘦狗”業務最好的處理方式則是盡快清算離場。
這一點對于企業培育新業務、促進形成新的業務增長點十分重要。但這里建議要將根據量化業績目標達成情況和非財務目標達成情況給予的薪酬總額增量，要清晰地分開。
同時，還存在對業務部門和后臺部門激勵的問題。對于后臺部門的薪酬總額，則要采用如下控制原則，即可將中后臺部門的薪酬總額總量控制在合理區間：
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一是必須保持企業總的人效水平不降低； 二是保持企業人工成本占比的合理性與各類人工成本之間占比的合理性； 三是如果有特定的能力提升、專項工作計劃用人導致薪酬總額增長，務必單列。 |
（二）薪酬總額中要將經營層薪酬單列，且與掛鉤比例要明顯高于一般人員和總體水平。這一點非常重要：
1.業務經營單元經營層的薪酬必須單列，否則會讓經營層在薪酬分配尚處于巨大的道德困境：給自己分多了就會減少員工的可分配總量，而給員工分多了又會降低經營層的分配額度。因此，必須單列。
2.在與目標的掛鉤幅度上，經營層的薪酬掛鉤比例要更高、力度要更大，或者說經營層薪酬的主要來源是業績目標，且是業績目標的超額部分。
（三）要明確掛鉤規則，必須弱化管理者的人為分配主觀性。很多企業將一定數額的薪酬總額作為準備金，由企業經營層靈活掌握，根據需要使用。
這種做法是必要的，給予了管理者更強的靈活性和操作空間，但是不要過度。特別是管理者更不能根據誰哭得響就在此項資金使用上做不合理的傾向。這樣實際上就削弱了管理導向和正式規則的權威性，誘導一些部門走“歪路”。
（四）還需要明確的是，如果不能從薪酬總額就建立起業務單元總體與業務目標之間的強關聯關系，到部門和員工層面也就很難建立起更高激勵和彈性的薪酬結構。這是容易理解的。
還需要看到，大多數企業實際上很難在存量薪酬上進行改革，直接將薪酬中的固定部分改為浮動部分，或者在存量薪酬范圍內進行分配關系調整。因此，更要使用好薪酬總額中的增量部分，將增量主要投入到關鍵人才的激勵和薪酬浮動部分中。比如，獎金包的做法是非常值得推廣的做法，其關鍵是如下幾點：
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一是強調獎金是從市場上掙來的，不是向上級領導或管理部門“討來的”； 二是規則要相對透明，團隊成員能夠比較清楚地計算出自己的業績水平下相對應的獎金包，不必攀比； 三是賦予管理者一定的分配自主權，除了在額度范圍內分配，還要向人力部門報備分配方案。 |
03
長遠失焦：缺乏對戰略核心能力的持續投資
薪酬總額管理在很多時候會被視作短期化的管理行為，就如前面強調的，薪酬總額中的浮動部分要與下一年度的業務目標相匹配。
但是，不要忘記，企業薪酬的一個重要功能是必須投資于未來，即企業新的業務增長點及其相應的人才儲備和培育所需要的薪酬投入。這種工作，也往往是“說起來重要，干起來不要”的事情，但缺乏新的增長點是很多企業歸于平庸、陷入困境的重要原因。
那么應當怎樣保證這種重要的戰略級投資切實落地呢？
一是基于人力資源規劃和人才盤點確定所需的薪酬總額投入。這類投入，往往很難與當期業績目標之間建立起明確的關聯，正是因為這種投入要到中遠期才能體現為現實業績，如果直接與業績掛鉤，反而會降低具體業務單元和部門的積極性。正因為這一部分與其他薪酬構成是不同的邏輯，也往往被忽視。
因此，企業要通過人力資源規劃和人才盤點，對戰略所決定的組織能力培育和未來一定時期的人才引進、培養做出明確規劃，從而編制相應地體現到薪酬總額之中。
二是在薪酬總額中單列。這一部分薪酬總額必須單列，切不可混入其他部分，否則就很容易發生一種情況，“錢花了，事沒辦”。單列的形式一般有兩種：一種是直接單列在業務單元薪酬總額之下，由企業經營層統一掌握，由人力資源部具體實施推進；另一種則是在具體部門的薪酬總額之下單列。這兩種方式，差異不大，但需要注意：
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1.放到不同的位置上，實際上體現了核心能力和關鍵人才培育的責任布局和主體差異，因此，要視管理者的成熟度來合理設置。靠上、集中單列無疑加重了人力部門的責任；而靠下、分散則更加強調具體業務部門的主體性。 2.無論企業放到哪里，都不要簡單地納入到相應部門的成本或人效指標之內，而要重點看人才引進和培育的完成情況，比如關鍵崗位人才準備度、人才適配度等，評估是否能夠支撐未來業務。 |
三是專款專用。這是十分重要的一點，必須有相應人才引進和培養，才能夠使用該項費用，不管是集中還是分散，都必須遵循這個根本原則。
04
在一些企業特別是國有企業，特別注意薪酬總額預算的準確性，其表現就是：一是試圖通過各種數據推算，得到一個更加準確的預算“數字兒”；二是一旦這個“數字兒”確定后，無論如何最終都要精準執行薪酬總額預算，到年底必須要分光花凈，一些薪酬總額較為充裕的企業會突擊發放獎金。這種做法實際上存在導向上的巨大偏差：
一是在當前快速變化的環境下，預算與實際執行情況之間存在差異才是更正常的狀況。因此，預算執行過程中，要跟蹤監控薪酬總額預算執行情況和相應的業務目標達成情況，根據需要做出調整。如果既無過程中調整、還能執行得分毫不差，反而是有問題的。類似“分光花凈”“突擊發錢”，都是追求所謂“準確性”導向下所產生的問題。
二是如果因為企業對業務目標設定和掛鉤機制設計存在偏差造成的問題，則需要企業進行必要檢討，利用“兩低于”原則和各類人效指標分析，要保證薪酬增長處于合理區間。
三是如果因為未預料的市場因素造成業務快速增長，這種情況下則不應當將薪酬增量在當年吃光抹凈，這是一種短視行為。
一方面，既然是市場波動，就存在波峰和波谷，波峰時日子好過，而波谷時就難捱了。因此，要建立薪酬總額跨年度豐歉調節機制，保持薪酬的穩定性良性增長。國有企業工資總額推行周期制管理，也是這個目的。如果需要詳細了解，請延伸閱讀《國企工資總額預算周期制解讀》（點擊自動跳轉）。
另一方面，企業更應當在“好日子”時，加大對未來的投資，為企業組織能力和新的業務增長點投資，致力于長遠發展所需的人才引進和培育，而不是簡單地大手大腳地進行當期分配。很多企業寧愿“一時爽”，缺乏長期眼光和長遠投入，而成了“流星”，令人扼腕。
